郑州大学后勤集团接待服务公司岗位设置及内部分配制度改革方案
(招待所、培训楼)
为进一步深化我校后勤社会化改革，建立精简高效和按劳分配的企业化运行机制，科学合理设置岗位,激发接待公司活力,提高公司综合效益,促进接待公司快速发展。根椐《郑州大学后勤社会化改革方案》等文件精神，结合招待所、培训楼的工作实际，特制定本方案。
一、基本原则
1、坚持按需设岗、以责定岗的原则。根据工作需要优化人力资源配置，做到岗位设置合理、精简高效。
2、坚持以岗定人，一岗多责的原则。做到人随岗定，先岗后人。
3、坚持绩效的原则。实行按劳分配，以岗定薪，强化优质服务、经济效益与个人所得的关系，实行责、权、利相结合。
4、建立灵活机动的用人办法，坚持可上可下，可增可减的原则。在基本岗位确定后，一线岗位的人员数应随着经营效益的变化增加或减少，管理岗位根据工作业绩等条件进行考评，能上能下。
二、岗位设置范围指数
1、招待所岗位设置9人；
（1）所长 1名
（2）总台服务 2名（含领班1名）
（3）客房服务中心 4名（含领班1名）
（4）洗衣工 1名
（5）安保员 1名
2、培训楼岗位设置8人
（1）主任 1名
（2）总台服务 2名（含领班1名）
（3）客房服务中心 2名（含领班1名）
（4）洗衣工 1名
（5）安保员 1名
（6）研究生宿舍 1名
三、工资结构及标准
1、招待所职工工资的基本构成因素为：基本工资、效益工资。实行效益工资后，取消接待公司（除车队以外）全部正式职工岗位津贴。
2、工资标准：按照接待服务公司对招待所、培训楼的岗位设置，根据各岗位工作性质，劳动强度等因素的不同，划分为不同档次标准。
（1）基本工资：领班服务员、洗衣工、安保员每个工作日工资标准为12元，客房服务员每个工作日工资标准为10元（不包括正式工工资）。
（2）效益工资采取全月以底分制为原则。其各岗位标准为：所长（主任）12分/月；领班（正式工）10分/月；其它服务人员7分/月；新招临时工（两个月内）5分/月。各分值=招待所、培训楼提取部分-各项经费支出÷招待所、培训楼当月总分系数。
四、分配方式
1、招待所、培训楼每年经营收入总额（以当月上交集团财务为依据）提取经营成本费用。其分配原则为：招待所全年经营收入以40万元为基数，提取50%的经营费用；营业收入达到40万-60万元（超过40万部分），按55%提取经营费用；营业收入达到60万元以上（超过60万部分），提取60%的经营费用；培训楼按50%提取经营管理费。
2、招待所、培训楼每月暂按50%提取经营费用进行会计核算。当月分配不许透支。招待所年终收入达到40万元以上，根据分配比例另行核算，超额提取部分作为效益奖，由接待服务公司制定分配办法，再进行二次分配。
3、招待所经营成本费用主要包括：
（1）水费支出；
（2）电费支出；
（3）洗涤、清扫、保洁等各项卫生费用；
（4）各种小型维修费用（不包括设备购置和房屋维修）；
（5）电梯养护费用；
（6）客房一次性用品费用；
（7）各种办公经费包括电话费等；
（8）加班费、临时工工资、效益工资；
（9）上交接待服务公司管理费〔包括接待公司经理、副经理（车队编制职工除外）的福利和岗位津贴、办公费等〕。
4、培训楼经营成本费用主要包括：
（1）洗涤、清扫、保洁等各项卫生费用；
（2）各种小型维修费用（不包括设备购置和房屋维修）；
（3）各种办公经费，包括电话费等；
（4）临时工工资、效益工资、加班费等；
（5）按10%上交接待服务公司管理费；
（6）研究生宿舍（四层楼）所有的保洁、维修等费用。
五、接待服务公司票务管理中心的分配原则
根据公司今后发展需要，在不断提高后勤服务质量的同时，积极开发新的服务内容，做到开源节流，接待服务公司设立票务管理中心。
1、业务范围：车票、飞机票的订购；学校一些单位物资的代购；各类商品的代理；旅游等。
2、分配原则：第一年（2005年4月1日-12月31日 ）为探索扶持阶段；从2006年元月1日开始，根据业务范围的开展及效益情况，作相应的分配体制变更。
本方案自2005年4月1日起实行。
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